On parle beaucoup d’entrepreneuriat. On parle d’idées, de liberté, de passion, de réussite, de levées de fonds, de croissance...
Mais avec les années, j’ai appris à regarder l’entrepreneuriat de manière beaucoup plus simple.
Une entreprise commence rarement par une entreprise. Elle commence par un problème à résoudre.
Et entre cette première idée et une entreprise capable de durer, il y a un chemin. Je le résume aujourd’hui ainsi :
IDÉE → CLIENT → VALEUR → VENTE → MARGE → SYSTÈME → ÉQUIPE → CROISSANCE → IMPACT
Ce n’est pas une formule magique.
C’est plutôt une grille de lecture. Celle que j’utilise lorsque j’analyse un projet, lorsque j’accompagne un entrepreneur, mais aussi lorsque je regarde mes propres entreprises.
Car entreprendre, ce n’est pas seulement créer. C’est créer quelque chose qui fonctionne dans le monde réel.
1. L’idée : commencer par un vrai problème
Tout commence souvent par une idée. Mais toutes les idées ne méritent pas de devenir des entreprises.
C’est une distinction importante. Nous avons parfois tendance à tomber amoureux de notre solution avant même de vérifier que quelqu’un a réellement besoin d’elle.
Un entrepreneur me présente par exemple une application permettant aux petits commerces de gérer leurs stocks. L’idée paraît intéressante. Ma première question ne sera pourtant pas : « Quelles fonctionnalités aura l’application ? »
Je demanderai plutôt : « Comment ces commerçants gèrent-ils leurs stocks aujourd’hui ? » S’ils utilisent un cahier et que cela fonctionne très bien pour eux, nous avons peut-être une belle application… mais pas encore un marché.
En revanche, s’ils perdent régulièrement de l’argent à cause des ruptures, des produits périmés ou d’un mauvais suivi, nous commençons à avoir quelque chose.
Le point de départ n’est donc pas la technologie. Le point de départ est le problème.
C’est valable pour une application, un restaurant, une école, un cabinet de conseil ou une entreprise industrielle.
Une bonne idée entrepreneuriale est d’abord une réponse crédible à un problème suffisamment important.
2. Le client : savoir précisément pour qui on travaille
Dire « mon produit s’adresse à tout le monde » est souvent une manière élégante de dire que l’on ne connaît pas encore son client.
Prenons quelque chose de très simple. Vous ouvrez un restaurant.
Pour qui ?
Des salariés qui veulent déjeuner rapidement à midi ?
Des familles qui cherchent un endroit agréable le week-end ?
Des touristes ?
Des étudiants ?
Des cadres qui organisent des déjeuners professionnels ?
Ce sont cinq clientèles différentes. Elles peuvent manger le même poulet, mais elles n’achètent pas exactement la même chose.
L’étudiant regarde d’abord le prix.
Le salarié regarde aussi le temps de service.
La famille regarde l’espace, le confort et probablement ce que les enfants pourront manger.
Le touriste peut chercher une expérience locale.
Le cadre regardera peut-être davantage le cadre, le calme et la qualité du service.
Comprendre son client change tout : le produit, le prix, l'emplacement, la communication et même les horaires d'ouverture.
C’est pour cela que je préfère une question très concrète : Qui sort réellement son argent pour acheter ce que vous proposez, et pourquoi ?
Si la réponse reste floue, le modèle économique l’est probablement aussi.
3. La valeur : donner une vraie raison de vous choisir
Avoir identifié un client ne suffit pas. Il faut maintenant répondre à une autre question : Pourquoi vous ?
Imaginez trois entreprises qui vendent exactement le même produit.
La première est moins chère.
La deuxième livre en deux heures.
La troisième coûte un peu plus cher mais garantit la disponibilité permanente du produit.
Elles ne vendent déjà plus exactement la même chose.
L’une vend un prix.
L’autre vend du temps.
La troisième vend de la tranquillité.
C’est cela, la valeur.
Et cette valeur n’a pas besoin d’être révolutionnaire.
On associe parfois l’entrepreneuriat à l’innovation spectaculaire. Pourtant, énormément de belles entreprises se construisent simplement en faisant mieux, plus vite, plus simplement ou de manière plus fiable quelque chose qui existe déjà.
Un hôtel propre, bien situé, avec un personnel attentionné et des réservations qui fonctionnent correctement peut créer énormément de valeur sans avoir inventé quoi que ce soit.
L’innovation n’est donc pas toujours de créer quelque chose de nouveau. Elle peut consister à résoudre beaucoup mieux un vieux problème.
4. La vente : le moment où le marché répond
C’est ici que les choses deviennent intéressantes. Parce qu’avant la vente, nous sommes encore largement dans les hypothèses.
Nous pouvons avoir un magnifique business plan, une superbe présentation, un logo professionnel, une page Facebook avec beaucoup de réactions, des amis qui trouvent le projet génial.
Mais il existe une validation beaucoup plus difficile à obtenir : quelqu’un accepte de payer.
La vente est un moment de vérité.
Lorsque le client sort réellement son argent, il confirme qu’il accorde suffisamment de valeur à votre solution.
C’est pour cela que je conseille souvent aux entrepreneurs de tester rapidement. Pas nécessairement avec un produit parfait.
Avec quelque chose de suffisamment bon pour confronter l’idée au marché.
Vous voulez ouvrir une pâtisserie ?
Avant d’investir énormément dans un local, pourquoi ne pas commencer par vendre certains produits sur commande ?
Vous voulez lancer une formation ?
Testez un premier groupe.
Vous voulez créer un service destiné aux entreprises ?
Trouvez trois premiers clients.
Le marché vous apprendra souvent davantage en quelques semaines que plusieurs mois passés à perfectionner votre PowerPoint.
Une idée devient réellement entrepreneuriale lorsqu’elle rencontre un client prêt à payer.
5. La marge : vendre beaucoup ne signifie pas gagner de l’argent
C’est probablement l’une des confusions que je rencontre le plus souvent.
Un entrepreneur me dit : « Nous avons fait 100 millions d’ariary de chiffre d’affaires. »
Très bien.
Mais combien reste-t-il ?
C’est là que commence la conversation intéressante.
Imaginons deux entreprises.
La première réalise 100 millions d’ariary de chiffre d’affaires et termine avec 3 millions.
La deuxième réalise 60 millions et en conserve 12 millions.
Laquelle préférez-vous posséder ?
La réponse n’est plus aussi évidente lorsque l’on regarde uniquement le chiffre d’affaires.
Et il existe un autre piège : la trésorerie.
Vous pouvez vendre 100 millions aujourd’hui et être payé dans trois mois.
Pendant ces trois mois, les salariés doivent être payés. Le carburant doit être acheté. Les fournisseurs peuvent réclamer leur argent. Le loyer arrive. Les impôts aussi.
Une entreprise peut donc être rentable sur le papier et manquer d’argent sur son compte bancaire.
Le chiffre d’affaires nourrit l’ego. La marge et la trésorerie nourrissent l’entreprise.
C’est volontairement provocateur, mais beaucoup d’entrepreneurs gagneraient à regarder davantage ces deux derniers indicateurs.
6. Le système : arrêter de tout porter soi-même
Au début, l’entrepreneur fait souvent tout. Il vend. Il achète. Il répond aux clients. Il valide les dépenses. Il recrute. Il règle les problèmes. Il connaît même parfois personnellement chaque client.
Au démarrage, c’est normal. Mais ce qui est normal à 5 salariés devient dangereux à 50.
J’ai vu des entreprises dans lesquelles un collaborateur devait attendre la validation du dirigeant pour une dépense insignifiante.
D’autres où personne ne savait exactement qui devait décider.
D’autres encore où toute l’information se trouvait dans la tête du fondateur.
Cela fonctionne… jusqu’au jour où cela ne fonctionne plus.
Structurer une entreprise, ce n’est pas ajouter de la bureaucratie pour le plaisir. C’est répondre à quelques questions simples :
Qui fait quoi ?
Qui décide quoi ?
Comment travaillons-nous ?
Quels chiffres suivons-nous ?
Que se passe-t-il lorsque quelque chose ne fonctionne pas ?
À partir de là apparaissent les processus, les responsabilités, les outils, les budgets, les indicateurs et le reporting.
Ce ne sont pas les parties les plus glamour de l’entrepreneuriat.
Mais ce sont souvent elles qui permettent à l’entreprise de passer un cap.
Une entreprise grandit vraiment lorsque son fonctionnement commence à sortir de la tête de son fondateur.
7. L’équipe : accepter que d’autres puissent faire mieux que nous
Il existe un moment difficile dans la vie d’un entrepreneur.
Celui où il doit accepter qu’il ne peut plus être le meilleur dans tout.
Et surtout qu’il ne doit plus essayer de l’être.
Si vous êtes encore le meilleur commercial, le meilleur financier, le meilleur recruteur, le meilleur responsable opérationnel et celui qui prend toutes les décisions, vous n’avez probablement pas construit une équipe suffisamment forte.
Construire une entreprise demande progressivement de changer de rôle.
Au début, le fondateur fait.
Ensuite, il fait faire.
Puis il doit apprendre à faire grandir ceux qui font.
Ce passage est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît.
Déléguer ne signifie pas abandonner.
Cela signifie définir clairement le résultat attendu, donner les moyens nécessaires, suivre quelques indicateurs et laisser suffisamment d’espace pour que la personne prenne réellement ses responsabilités.
Une bonne équipe n’est pas composée de personnes qui attendent les instructions du patron.
Elle est composée de personnes capables de prendre de bonnes décisions dans leur périmètre.
Le rôle du dirigeant n’est pas de devenir indispensable. Il est de construire une organisation capable de fonctionner sans dépendre constamment de lui.
8. La croissance : ne pas agrandir le désordre
La croissance fait rêver.
Plus de clients.
Plus de salariés.
Plus de villes.
Plus de produits.
Plus de chiffre d’affaires.
Mais la croissance amplifie tout. Elle amplifie ce qui fonctionne. Et elle amplifie aussi ce qui fonctionne mal.
Prenez une entreprise qui perd 5 % sur chaque vente.
Si elle double son activité sans corriger son modèle, elle ne devient pas nécessairement plus forte.
Elle peut simplement perdre de l’argent deux fois plus vite.
Même chose pour l’organisation.
Si vos processus sont mauvais avec 10 salariés, recruter 40 personnes supplémentaires ne réglera probablement pas le problème.
Vous aurez simplement davantage de personnes confrontées aux mêmes dysfonctionnements.
Avant de chercher à grandir, il faut donc se demander : Qu’est-ce que nous sommes exactement en train de reproduire ?
Un modèle rentable ?
Une expérience client satisfaisante ?
Une organisation maîtrisée ?
Ou nos problèmes actuels ?
La bonne croissance est celle qui repose sur quelque chose qui fonctionne déjà.
On ne scale pas le chaos. On le multiplie.
9. L’impact : construire quelque chose qui dépasse le fondateur
Pourquoi entreprendre ?
Pour gagner de l’argent ?
Bien sûr. Une entreprise qui ne gagne jamais d’argent finit généralement par disparaître.
Mais je pense que l’entrepreneuriat peut aller plus loin.
Une entreprise crée des emplois.
Elle forme des personnes.
Elle paie des fournisseurs.
Elle permet parfois à d’autres familles de vivre.
Elle introduit de nouvelles façons de travailler.
Elle peut améliorer un territoire.
Elle peut résoudre des problèmes que l’État ou les grandes organisations ne résolvent pas toujours suffisamment vite.
Une petite entreprise de transformation agricole qui achète régulièrement auprès de cinquante producteurs peut avoir un impact considérable.
Une école bien gérée peut changer des centaines de trajectoires.
Une entreprise numérique peut permettre à des jeunes de travailler depuis Madagascar pour des clients situés ailleurs dans le monde.
L’impact n’est donc pas réservé aux ONG ou aux grandes multinationales.
Une PME saine peut déjà transformer son environnement.
Mais pour avoir cet impact durablement, elle doit rester économiquement solide.
C’est précisément pour cela que rentabilité et impact ne devraient pas être opposés.
La rentabilité donne à l’entreprise les moyens de continuer.
L’entrepreneur reste au centre… mais il ne doit pas y rester seul
Il manque encore une dimension à cette chaîne.
L’entrepreneur lui-même.
Entreprendre, c’est décider avec des informations incomplètes.
C’est parfois investir sans savoir exactement ce qui se passera.
C’est recruter quelqu’un et découvrir quelques mois plus tard que l’on s’est trompé.
C’est lancer un produit qui ne fonctionne pas.
C’est perdre un client important.
C’est connaître des périodes où la trésorerie devient tendue.
C’est aussi vivre des réussites que personne d’autre ne comprend complètement parce qu’il n’a pas vécu les difficultés qui les ont précédées.
Avec le temps, j’ai surtout appris une chose :
persévérer ne signifie pas s’entêter.
Un entrepreneur doit savoir continuer lorsque le chemin est difficile.
Mais il doit aussi savoir changer de chemin lorsque les faits lui montrent qu’il s’est trompé.
Il faut parfois abandonner un produit.
Fermer une activité.
Changer de prix.
Se séparer d’un collaborateur.
Revenir sur une décision.
Reconnaître que notre intuition était mauvaise.
Ce n’est pas un signe de faiblesse.
C’est aussi cela, diriger.
Trois convictions que les années m’ont apprises
Une bonne idée ne vaut presque rien sans exécution
Nous surestimons souvent les idées.
Nous sous-estimons la discipline nécessaire pour les transformer en réalité.
Entre deux entrepreneurs ayant exactement la même idée, celui qui écoute mieux ses clients, maîtrise mieux ses chiffres, constitue la meilleure équipe et exécute avec constance aura probablement un avantage considérable.
L’idée ouvre la porte.
L’exécution construit l’entreprise.
Le chiffre d’affaires n’est pas la finalité
Je préfère une entreprise plus petite, rentable et saine à une entreprise impressionnante qui passe son temps à chercher de l’argent pour survivre.
Cela ne signifie pas qu’il ne faut pas investir ou accepter temporairement des pertes.
Certaines stratégies de croissance l’exigent.
Mais ces pertes doivent financer une logique économique crédible.
Sinon, nous ne construisons pas une entreprise.
Nous finançons un problème.
La réussite ultime est peut-être de devenir moins indispensable
Au début, votre entreprise a besoin de vous.
C’est normal.
Mais vingt ans plus tard, si elle ne peut toujours pas fonctionner quelques semaines sans vous, il faut se poser une question inconfortable :
avons-nous construit une entreprise ou simplement organisé notre propre dépendance ?
Une entreprise solide doit progressivement acquérir ses propres compétences, ses propres dirigeants, ses propres systèmes et sa propre culture.
Elle doit pouvoir devenir plus grande que celui ou celle qui l’a créée.
Entreprendre, finalement
Ma vision de l’entrepreneuriat est devenue moins romantique avec les années.
Mais elle n’est pas devenue moins passionnante.
Au contraire.
Entreprendre, ce n’est pas simplement avoir une idée.
C’est prendre une idée et la confronter au réel.
Trouver un client.
Créer suffisamment de valeur pour qu’il accepte de payer.
Vendre avec une marge qui permet de continuer.
Transformer ce qui fonctionne en système.
Construire une équipe capable de porter ce système.
Faire grandir l’ensemble sans perdre sa solidité.
Et utiliser cette croissance pour créer davantage d’impact.
IDÉE → CLIENT → VALEUR → VENTE → MARGE → SYSTÈME → ÉQUIPE → CROISSANCE → IMPACT
Cela paraît simple lorsque c’est écrit sur une ligne.
Dans la vraie vie, cela peut prendre des années.
Et c’est précisément cela qui rend l’aventure entrepreneuriale aussi exigeante.
Et aussi extraordinaire.
Créer est un début.
Structurer permet de durer.
Grandir permet de changer d’échelle.
Impacter donne du sens à tout le reste.