Refondation de Madagascar : un cap clair… mais la vraie bataille commence maintenant

Depuis quelque temps, un document structurant circule dans les cercles institutionnels, économiques et citoyens : le Programme de Mise en Œuvre de la Politique Générale de l’État pour la Refondation (PMO / PGE-R).

Sur le fond, il est ambitieux.

Sur la forme, il est dense.

Mais surtout, il porte un message essentiel : Madagascar ne peut plus continuer à faire “comme avant”.

La vraie question n’est donc pas si le document est bon.

La vraie question est bien plus simple — et bien plus exigeante : Sommes-nous prêts, collectivement, à le mettre en œuvre ?

Un programme, ce n’est pas une promesse. C’est une responsabilité.

À Madagascar, nous avons vu passer des plans, des stratégies, des visions, des feuilles de route. Certaines bien écrites. D’autres moins.

Mais beaucoup ont fini au même endroit : dans les tiroirs.

Le PMO / PGE-R veut rompre avec cela. Il ne parle pas seulement d’intentions, mais de :

• résultats mesurables,
• délais clairs (24 mois),
• responsabilités identifiées,
• et surtout de redevabilité vis-à-vis des citoyens.

Lorsqu’un document parle ouvertement de zéro tolérance à la corruption, de tableau de bord public, de transparence, de suivi-évaluation mensuel, il pose une barre haute.

Et cette barre engage tout le monde.

La refondation commence dans le quotidien des Malagasy

En tant qu’entrepreneur et accompagnateur de PME, je vois tous les jours ce que ces blocages produisent sur le terrain.

Refonder un pays, ce n’est pas d’abord réécrire des textes.

C’est changer ce que vit une mère de famille, un entrepreneur, un jeune diplômé, un paysan, un fonctionnaire honnête.

Prenons des exemples simples :

• Quand l’électricité revient de manière stable, ce n’est pas un indicateur macroéconomique. C’est un atelier qui peut produire, un élève qui peut étudier, une PME qui peut respecter ses délais.
• Quand une démarche administrative est digitalisée et tracée, ce n’est pas de la “modernisation abstraite”. C’est un citoyen qui n’a plus besoin de payer un intermédiaire ou de “connaître quelqu’un”.
• Quand un appel d’offres est transparent, ce n’est pas une ligne dans un rapport. C’est une entreprise locale qui peut enfin concourir à armes égales.

C’est là que la refondation devient réelle — ou qu’elle échoue.

L’État ne peut pas réussir seul. Et c’est assumé.

Un des messages les plus forts — et les plus courageux — du PMO, c’est celui-ci : la refondation est une œuvre collective.

Ce n’est pas un aveu de faiblesse.

C’est une reconnaissance de la réalité.

Aucun État moderne ne se développe sans :

• un secteur privé structuré,
• une société civile vigilante,
• des collectivités locales compétentes,
• une jeunesse impliquée,
• et une diaspora connectée et engagée.

La refondation ne se fera pas contre les acteurs. Elle ne se fera qu’avec eux.

Mettre en œuvre, concrètement, ça change quoi dans la manière de travailler ?

C’est ici que tout se joue. J’ai vu des projets solides échouer, non par manque d’idées, mais parce que le cadre n’était pas lisible.

Mettre en œuvre le PMO, ce n’est pas “faire plus”, c’est faire autrement.

Entre l’Allemagne et Madagascar, entre le terrain et les salles de réunion, je vois chaque jour à quel point les règles du jeu comptent plus que les discours.

1. Passer d’une culture des moyens à une culture des résultats

Pendant longtemps, nous avons jugé l’action publique à l’aune :

• des budgets engagés,
• du nombre de projets lancés,
• du nombre de réunions tenues.

Le PMO inverse la logique : ce qui compte, c’est l’impact réel.

Un projet qui ne produit pas de résultat mesurable doit être ajusté, voire arrêté.

C’est une révolution culturelle — pour l’administration, mais aussi pour les partenaires.

2. Accepter une méthode plus agile, plus exigeante

Le texte parle explicitement de méthode AGILE.

Ce n’est pas un mot à la mode.

Cela veut dire :

• tester rapidement,
• corriger sans attendre,
• accepter que tout ne soit pas parfait au départ,
• mais ne jamais tolérer l’inaction.

C’est exactement ce que font les entreprises qui survivent dans des environnements difficiles.

Pourquoi l’État n’y arriverait-il pas ?

3. Faire confiance aux compétences existantes

Madagascar n’est pas pauvre en talents. Il est pauvre en mobilisation intelligente des talents.

Dans le pays comme dans la diaspora, il existe :

• des experts en gestion,
• des ingénieurs,
• des entrepreneurs aguerris,
• des spécialistes du digital,
• des financiers,
• des acteurs de terrain.

Les ignorer serait une erreur stratégique.

Les intégrer intelligemment serait un accélérateur puissant.

Ce qu’on attend réellement des acteurs (sans langue de bois)

Si la refondation doit réussir, chacun doit accepter une part de responsabilité.

Ce qu’on attend de l’État

• Donner un cap clair et ne pas en changer tous les six mois
• Protéger les règles du jeu, même quand cela dérange
• Rendre des comptes, régulièrement, publiquement

Ce qu’on attend du secteur privé

• Créer de la valeur, pas seulement chercher des rentes
• Jouer le jeu de la formalisation et de la transparence
• Proposer des solutions, pas uniquement pointer les problèmes

Ce qu’on attend de la société civile

• Informer, expliquer, traduire les enjeux pour les citoyens
• Surveiller sans bloquer
• Participer activement aux concertations, pas seulement les commenter

Ce qu’on attend de la diaspora

• Aller au-delà de l’émotion et de la nostalgie
• Apporter compétences, réseaux, investissements structurants
• Être un pont entre Madagascar et le monde, pas un spectateur critique à distance

Une fenêtre historique, mais pas éternelle

La refondation n’est pas acquise. C’est une opportunité fragile.

Elle peut réussir si :

• les décisions sont suivies d’actes,
• les indicateurs sont publiés,
• les résultats sont visibles,
• et les acteurs réellement impliqués.

Elle peut échouer si :

• la peur du changement reprend le dessus,
• les anciennes pratiques reviennent par la porte de service,
• ou si chacun attend que “l’autre commence”.

La refondation ne se décrète pas. Elle se travaille, se pilote, se corrige, se mesure.

Et surtout, elle se vit.

La question n’est donc plus : “Est-ce que ce programme est bon ?”

La question est désormais : Qu’allons-nous faire, concrètement, pour qu’il réussisse ?

Personnellement, je préfère prendre le risque d’y croire et de m’impliquer, plutôt que d’expliquer dans cinq ans pourquoi cela n’a pas marché.